关于绩效管理制度的论文(求一篇7000字左右关于绩效管理方面的论文~)

1.求一篇 7000字左右关于 绩效管理 方面的论文~

随着经济全球化和信息时代的到来,市场竞争日趋激烈,面对严酷的市场竞争,一个企业要想取得竞争优,求得生存和发展,必须不断提高其整体效能和绩效。

实践证明,提高绩效的有效途径是进行绩效管理。所谓绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过 程,形成组织目标所预期的利润和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能,使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理,可以帮助企业实现其绩效的持续发展;促进形成一个更以绩效为导向的企业文化;激励员工,使他们的工作更加投入;促使员工开发自身潜能,提高他们的工作满意度;增强团队凝聚力,改善团队绩效;通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系,给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

因此绩效管理已经成为现代企业管理和人力资源管理的一个核心内容。鉴于绩效管理的重要性和MS食品公司绩效管理方面存在的问题及不足,本文拟从绩效管理的基础理论出发,结合MS食品公司实际,对其人力资源管理和绩效管理的现状进行分析和诊断,在此基础上探讨如何运用绩效管理理论指导绩效管理体系的设计和实践。

本文主要分四个部分: 第一部分是绩效管理概述,从绩效、绩效管理理论的文献研究出发,阐释绩效、绩效管理的概念和绩效管理体系的理论基础。这一部分是绩效管理体系设计的理论基础。

第二部分介绍MS食品公司的现状,对其人力资源管理及其绩效管理状况分析,找出存在的问题,以便下一步有针对性地设计绩效管理体系。第三部分是在前两部分的基础上,结合MS食品公司的实际,设计出MS食品公司绩效管理体系。

第四部分是对MS食品公司绩效管理体系运行评估,总结存在的问题,以便改进和完善,进一步绩效管理效果。 改革开放以后,特别是20世纪90年代中期以来,绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展,在企业人力资源管理中起到了越来越重要的作用。

但是我们必须要清醒地认识到,我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的,与我国的国情和传统文化有很多不相适应之处,因而如果不能审慎对待绩效管理,不仅不会提高企业的管理水平,反而会破坏企业的和谐运转。 绩效与绩效管理 1.绩效定义 绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。

2.绩效管理 绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能,是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理,可以帮助企业实现其绩效的持续发展;促进形成一个更以绩效为导向的企业文化;激励员工,使他们的工作更加投入;促使员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意感;增强团队凝聚力,提高团队效率;通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。

企业绩效管理中存在的问题 一 把绩效考核当作绩效管理 绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容,把绩效管理简化为绩效考核,把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据,这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性,给员工带来很强的不安全感,以至于造成很大的抵触情绪,却忽视了绩效管理的沟通性和推动性,没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力,使企业和员工双赢的目的。

根据国家人力资源与社会保障部《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》文件,我国事业单位实行岗位绩效工资制度,其中绩效工资逐步实施。按照发放绩效工资主要体现实绩和贡献为依据,合理拉开档次的原则,首先就是要在绩效考核的基础上,才能发放绩效工资。

同时,职工绩效考核还是职工晋升职务的重要内容,结合目前我们实施的岗位设置管理,事业单位聘用制等,如何客观公正地进行职工绩效考核,如何将目标管理和岗位管理结合到绩效管理上来,一直是人事管理中的一个难点。本文结合自己从事的水文事业单位人事管理工作实际,对事业单位职工的绩效考核进行初步探索。

1 正确认识绩效考核 事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织,这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征,即:依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织,其中:从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征,由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标。绩效考核存在三个较大的难点:一是职工绩效考核的评价标准(评价的要素)难以确定;二是绩效考核的评价标。

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2.求绩效管理方面的论文

让绩效管理发挥互动“绩效” 从20世纪初美国杜邦公司通过尝试运用财务比率金字塔杜邦分析法和投入产出分析法,考察企业投入资源与获得受益之间的关系来评价企业绩效到现在,绩效管理(Business Process Management,缩写BPM)进入企业管理者和企业管理学者的视线已百年有余。

在西方银行业有识之士看来,BPM的沟通效应,确保了银行业发展战略执行、管理效率提高和一些问题的及时解决,有人称之谓“避雷针效应”。与西方业界不同的是,我国学界从20世纪末率先引入并倡导有关企业开始探索推行绩效管理活动至今,企业绩效管理虽然逐渐被众多企业纳入人力资源管理的范畴,被认为是企业“向管理要效益”的有效抓手之一,而具体到执行的时候,很多企业则又是另一番景象:要么是剃头的挑子一头热,要么是保温桶里的开水热一阵,要么只能是说在嘴上、写在纸上,难以实实在在地落实下去而流入形式。

笔者最近调研施工企业运用绩效管理存在的问题时发现,绩效管理之所以患了水土不服病症,主要还是企业经营管理理念与绩效管理理念存在较大差异。在我国企业经营管理普遍有一个共同的特点,重经营轻管理。

市场竞争越来越激烈,工程任务越来越难承揽的现实大家早已认同,大家都认识到,谁拥有市场,谁就抓住了企业的生命线。像其它行业企业一样,绝大多数建筑施工企业把以建设单位为中心、围绕建设单位的诉求求发展作为经营秘诀。

企业内部的各个职能部门都紧围绕市场开发部门和建设单位(业主)的各种要求转。相对而言,忽视了与之密切相关的人力资源管理和与之相关的方方面面。

分析建筑施工企业绩效管理执行不尽如人意的现状,在认识上主要存在这样几个误区:一是绩效管理是人力资源管理的一部分,只是人力资源部门的事;二是绩效管理是企业信息资源管理升级的表现,企业管理部门组织对绩效管理的流程比照ERP系统进行升级解决问题就行了;三是每半年或一年对员工的工作绩效进行一次考核测评其实就是在推行绩效管理;四是绩效指标考核的重心是注重公司财务指标,与其它工作没有紧密的联系;五是绩效管理是项目(部门负责人)经理的事情,与公司高管和一般员工没有直接关系。 从国外企业发展史看,BPM在企业推广运用主要表现在4个阶段,第一是以部门为主的运营层运用阶段;第二是包括企业副总在内的跨部门整合运用阶段;第三是部门与部门、个人与部门,以及个人与个人之间的优化协作阶段;第四是创新运用阶段。

综观4个阶段不难看出,欧美等发达国家企业成功运用BPM的核心可以归结为两个词:认同和互动(沟通)。 BPM让员工与企业同呼吸 企业推行绩效管理的目的是为了提高员工工作效率、企业经济效益和社会效益。

简言之,就是为了提高员工和企业的绩效。而企业发展战略最终通过阶段性工作绩效反映出来,绩效管理显然与企业发展战略紧紧联系在一起的。

如何把绩效管理与企业发展战略紧密联系在一起?绩效管理就像一个筐子,容量是有限的,但需要做好的工作有很多,面对绩效管理这个筐子,管理者该怎么决策,该选择什么,按照什么样的顺序,把与绩效有关的东西装到这个筐里,才能使它能被企业最充分地利用,更好地发挥它的作用,帮助企业提高管理效率和经营绩效。企业发展战略是企业的魂,绩效管理是企业的形,形是载体,魂是航向。

显然,企业的发展战略必须通过科学有效的管理载体得以践行。从这个意义上讲,一个优秀的绩效管理系统是与企业发展战略目标密不可分,企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统,而落实绩效管理的时候也必须始终围绕企业发展战略目标来执行,只有通过对企业发展战略进行有效的分解,一层层地落实到每一个部门和项目团队,再逐项逐步地落实到每个员工身上,使之得以逐级(层)分解、执行、落实,利用有效的绩效管理手段,最终才能使企业的战略目标得以体现,收获企业渴望获取的预期受益。

从另一个角度来看,高度并不能完全保证或说明筐子的容量,要使筐子容量足够大,绩效管理应该着眼于企业发展战略,只有从公司绩效、(项目)部门绩效和员工绩效3个层面通盘综合考虑,在通盘考虑这3个层面工作绩效的前提下,绩效管理才能真正致力于企业发展战略目标的实现,才能致力于企业经营绩效的提升,才能致力寻求员工和企业绩效的最优化、最大化。 BPM让员工与高管心连心 一般说来,推行绩效管理是人力资源部门和项目(部门)经理的事情。

其实不尽然,在推进绩效管理执行实践中,企业高管同样肩负着不可替代的责任。这不仅仅因为绩效管理是企业的“一把手”工程,企业核心团队通过绩效管理这个平台,还可以更加直接地与员工实现多方面诉求的互动,增加彼此之间的了解,便于企业高管层及时地发现生产经营计划落实过程中存在的问题,员工工作与企业阶段性目标和集成管理存在的距离,及时地采取切实可行的措施,员工则通过与企业高管的接触和对话及时得到企业高管的指点和帮助,真切地感受到与企业高管接触所传递的温暖。

由此可见,绩效管理成功与否,与企业核心团队对绩效管理的态度与行动有着。

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3.谁能给我一篇关于管理学绩效管理的论文,五千字左右

现代管理工作中,沟通与协调的作用越来越重要。

也是管理模式转变对管理者提岀的又一挑战。管理者以往所忽略或不予重视的问题——沟通与协调,将占据主导地位,摆上议事日程。

因为现代员工在基本需求和文化素质教育方面都有普遍的提高。所以管理人员在对人的管理方面必须从新加以认识、定位,借沟通与协调加强组织的和谐氛围和团队凝聚力。

梅奥博士上世纪30年代在《工业文明与人的问题》,(Industry Civilization and Humansquestion)中提岀:“非正式团体对工作效益存在着很大的影响,群体的融洽度和安全性比工资和奖金起着更大的着用”。特别是作为职能管理部门的中层领导干部,兵头将尾的生产第一线主管,肩负着承上启下的作用,既是组织与员工的桥梁,也是信息传递的主干线,更应该以身作则,端正工作态度,做好这一工作。

普通员工和管理者,由于本身具有掌握信息多寡的差距。所以无论是视野,接受外界事物的能力,还是整体运筹都存在着一定的差距,对工作问题上的理解能力和分析能力也要相对差一些。

在日常工作中,生产运营行业的中低层领导干部,必须每天面对为数众多,性象各异的员工。传达领导指示,贯彻文件精神,布置工作任务,解决凝难问题。

若不能掌握一定的沟通技巧和管理艺术,把分派任务,布置工作主观地当着强制指令,忽视员工的凝问和意见,摆官僚作风,独断专横地以职权行事,就严重违背了现代组织管理“人本位”的基本原则。这样的管理模式,员工就会慑于上司的淫威,默默地注重过程,忽视结果,注重行动,忽视效率。

虽然能够勉强完成所给的任务,但什么是什么心里根本就没底。所运用的是否是正确的实施方法,其结果的优劣,也没什么衡量的标准,当然就更谈不上整体效益和长远行愿。

缺乏沟通技巧,不能很好地与人沟通和传达的管理者,很多集体组织的中低层面并不少见。在现代社会中就严重违背了以人为本建造和谐社会的发展观念。

从人的角度来想,人们都有自尊,都希望得到应有的尊重。特别是员工在工作当中,得到上司的认可和赞同,更能激发对工作的极积性和自信心。

反之,如果员工受到某种场景的影响,丧失独立思维的信心,就会对什么事情都报着无所谓的态度,渐渐地在组织中产生一种“无所谓文化”。反正你叫我做什么我就做什么“无所谓”,叫我怎么做就怎么做“也无所谓”。

推御实施结果所应担负的责任。导致无所谓理念的漫延,以致在员工的意思中根深蒂固,自然就谈不上开拓创新,极积进取了。

倘若我们的领导干部在职能管理工作中,加入一些常规的艺术和技巧,用一种互动、平等、尊重对方意见和建议的口吻,与下属谈论工作,布置任务。以探讨、研究的方式去布署工作,指定方案。

多一点赞美,少一点训斥,效果自然会更好。在日常工作中,只有不断的思想沟通和意见反馈,才能让下属更清楚地认识、了解工作的具体内容,分析该怎样去实施,怎样去控制。

在不断的深入思考中筛选更好的实施方案,衡量其结果应该达到的程度。 一般说来,员工在某些方面的能力,虽然和管理者有一定的差距,并且多属于级层差异。

因为,管理者和普通员工之间,除掌握信息的多少不一样之外,同属正常人,都有一定的思维能力。只是在某种场景下,岀于领导的权威和不同的语言表达方式,员工只能严格要求自己违心地服从。

这样在一定程度上或多或少都会给员工带来一些不良的思维影响和工作情绪影响,无论是个人感受或是工作结果,都可能产生不同的效果。 心理学家马斯洛在《人类动机理论》(Mankind intention theory)中特别指岀,人们的需求层次就有:“生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求和自我实现需求”。

当人们某一层次的需求得到相对满足后,较高层次的需求就会占踞主导需求,成为驱动人们行为的主动力。从某种角度来说,为了达到集体目标,完成工作任务,有时管理者恰到好处的几句夸奖、赞美尊重的语调。

平和的沟通,都会激发下属追求成功的潜能。 着为管理者,在分派任务时,必需注意应该考虑到的两个问题:一是要以正确的方式去布置,二是怎样才能使员工极积接受。

其中主要包括,什么任务,为什么要执行,执行者的胜任能力,什么时间在什么地方实施,具体实施方案,多少任务量,结果应该达到什么标准,这些问题都是任务下达者和接受者应该明析的。如果管理者单凭一句“按我的指示去做”,就很可能会影响其结果的质量。

那么,你也不妨自问,自己对此任务又了解多少,你说清处了吗?既便是表达准确无误,那么,员工又听明白了吗。在日常工作布署中,如果领导者是带着浓厚的组织阶层关系的沟通,难勉隐含一种强制性,就会让员工产生一种压抑感。

需要接收的信息没有收到,应该咨询的也没有提岀来,抱着搅幸的心理勉强接受,不但达不到良好的沟通效果,还会左顾右扮,影响工作能力的发挥。当然就更谈不上办事效率。

一个优秀的管理者,当然应该很清楚,无论任何事情的行使方案都不止一个,也没有最好的,只是根具客观事实选择和适的而已。所以,在分派任务时,没有和谐的沟通、反馈,以达思想上的趋同,。

4.求一篇关于员工绩效考核的论文

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企业员工绩效考核管理系统

员工绩效考核体系的改进方法研究

范文:

员工绩效考核体系的改进方法研究

原文:

内容摘要:绩效考核是人力资源管理中一个不可或缺的重要环节。作为一种反馈机制,它为企业创造了员工之间沟通和交流的机会。本文通过对M 公司绩效考核体系运行现状的研究,运用多种方法来找出该考核体系不足之处,从而为设计出更为有效的绩效考核体系提供了一种思路。

关键词: 绩效考核层次分析法主成分分析

Abstract:Performance Appraisal is one of the most important parts of Human Resources Management. As a feedback system, it creates communication and intercourse opportunities to the staff. On the base of knowing the executive actuality of the Performance Appraisal system (PAS) in M Company, some methods are used in the research to find out the shortage of the PAS. The process of this research provides a method of designing the more effective PAS.

Keywords: performance appraisal system analytic hierarchy process component analysis

目录:

内容摘要、关键词 1

一、引言 1

二、我国企业员工绩效考核体系的现状 2

三、研究方法及思路 3

四、研究结果分析 3

五、研究结论 6

六、建议 7

参考文献 8

参考文献:

1.吴久峰:国企绩效考核误区分析,内蒙古科技与经济,2004.8

2.谢宝国,夏勉:基于两种理念绩效考核指标的设定,中国人力资源开发,2004.4

3.邓子云:论绩效考核系统的设计与实现,管理科学文摘,2004.7

4.李寿军:企业绩效考核存在的误区及对策,企业活力,2004.10

5.蔡永红,林崇德:绩效评估研究的现状及其反思,北京师范大学学报(人文社会科学版),

2001.4

6.戴良铁:绩效考核方法介绍四:我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法,中国劳动,

2000.10

7.汪先锋:目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策,安徽广播电视大学学报,2001.2

8.杨杰,方俐洛,凌文辁:对绩效评价的若干基本问题的思考,中国管理科学,2000.4。。以上内容均摘自

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5.浅谈中小企业绩效考核制度

内容摘要:绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用,也成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具,对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。

但在具体实践中,存在的各种问题,严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本文根据中小企业绩效管理现状,对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。

关键词 :中小企业 绩效管理 竞争优势 绩效管理(Performance Management)指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。

绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的战略目标。目前,我国中小企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段,存在很多现实问题,影响着绩效管理作用的发挥。

中小企业绩效管理现状分? 对绩效管理认识不够 以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据:绩效管理的目的,75%的企业认为是“薪酬与绩效结合”,29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”,20%的企业认为是“改变企业的组织文化”;绩效管理制度的制定,59%的企业中层管理者参与制定,17%的企业一般员工参与制定,11%的企业大部分员工未参与;绩效管理的作用, 61%的企业认为能够传递公司战略,34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提升,21%的企业作为奖金发放的依据。 以上各个方面的调查数据表明,不管从“绩效管理的目的”,还是从“绩效管理制度的制定”,或者从“绩效管理所起的作用”角度来看,中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。

绩效管理体系尚未完善 以下是对部分中小企业中绩效管理体系问题的调查数据:绩效计划,37%的企业认为有,34%的企业认为偶尔有,29%的企业认为没有;培训发展计划,32%的企业认为有,48%的企业认为偶尔有,20%的企业认为没有;绩效考核委员会,28%的企业认为有,26%的企业认为拟建立,46%的企业认为没有;绩效面谈,39%的企业认为有,46%的企业认为偶尔有,15%的企业认为没有。 以上各个方面的数据表明,中小企业的绩效管理体系还不完善,在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏,例如: “在绩效考核后,要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈没有正式的要求”等等,中小企业需要完善现有的绩效管理体系。

对绩效管理的满意度不高 以下是对部分中小企业中绩效管理满意度问题的调查数据:绩效计划的制定,45%的企业认为满意,33%的企业认为不满意,22%的企业认为非常不满意;绩效考核过程,49%的企业认为满意,28%的企业认为不满意,23%的企业认为非常不满意;绩效考核方法,47%的企业认为满意,29%的企业认为不满意,24%的企业认为非常不满意;绩效结果运用,39%的企业认为 满意,32%的企业认为不满意,29%的企业认为非常不满意;绩效辅导/反馈,41%的企业认为满意,31%的企业认为不满意,28% 的企业认为非常不满意。 以上各个方面的数据表明,很大一部分被调查的中小企业对绩效管理体系的满意度不高。

中小企业有必要分析造成这种现状的原因,并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。 中小企业绩效管理存在问题原因分析 把绩效考核等同绩效管理 目前,许多中小企业管理的观念还比较落后,他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理,将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据,而没有认识到绩效管理的重要性。

其实,绩效管理和绩效考核有着明显差异:首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

绩效考核是一套正式的结构化制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。

此外,绩效考核是事后考核工作结果,而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。 绩效指标设置不科学 设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题,在实践中,由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。

很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系,在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单,评估指标没有量化,缺乏对评估结果进行适当的比例控制。

而绩效管理过程中,应该主要抓住关键业绩指标,针对 不同的员工建立个性化的考核指标,将员工的行为引向组织战略的目标方向。 绩效管理操作过程中存在误区 绩效管理与战略目标脱节 现实中企业在年底考核时,各部。

6.高分

As the arrival of global economy and IT era,there has more competitions than ever,under a circumstance of tough competiton,in order to win,to survive and to develop,An enterprise must constantly improve it's overall performance and efficience.Practice shows:The effective method to imprvoe performance and efficience is management of performance and efficience.The so called management of performance and efficience is:for the reason to accomplish the subjective of the organization,through the process of constant,open communication,to form the profit and output forecast which is in line with the organizational subjective,and to drive a team and individuals to conduct with favour to the organization.Performance and efficience management is an administrative method,which can improve the performance and efficience of the employee,It can cultivate the potential of a team and individuals,it can help the organization to win amoung tough competitions,It is the essence of administration,It has stregetic profoundity.through mangement of performance and efficience,It can help an organization with constant development in performance and efficience;promote to form a enterprise culture which is leading by performance and efficience;It can encourage employee,to make them more deeply concerned on work;It can help employees to cultivate their own potential;increase their working satisfaction;increase the team-working spirit and a team's performance and efficience,through constant communication and learning each other,to creat a constructive,open relationship between employees and administrators,offering an opportunity for employees to express their working willingness and expectations.Thereby,performance and efficience management has became the essential content in modern enterprise management and human resourse management.For the importance of Performance and Efficience Management and MS compnay's insufficience in performance and efficience management,On the basis of basic theory of Performance and efficience management,combined with the actual situation of MS company,has analysed and dygnoized the present situation in human resource management and performance and efficience management,and upon this basis had discussed how to use the theories of Performance and efficience management,to guide the designation and practice of performance and efficience.This article is composed of four chapters,the first chapter is introduction of performance and efficience management,upon the basis of study and articles of performance and efficience management theories,described the basic theories in the conscept of performance and efficience and it's management,and in the system of performance and efficience.the first chapter is the basic theory of designation of Performance and Efficience management.The second chapter is the introduction of the present situation of MS compnay,analysed it's Human resource management and it's performance and efficience management,found out the existing problems,so that we can design a relative Performance and Efficience management system in next stage.the third chapter is,on the basis of precivious two chapters,conbined with the present situation of MS Food company,design the performance and efficience management system of MS Food company.the fouth chapter is to appraise and evalute the Performance and Efficience management system of MS Food company,make a conclution over existing problems,to improve and to be perfect,to modify and improve the system of Performance and Efficience.全人工的,希望采纳!。

7.求 名为《如何进行成功的绩效管理》

岁末年初,许多企业都要进行绩效考核,来对员工一年来的业绩进行回顾和评价。

但是从许多企业以往绩效考核的结果来看,结果却并不尽如人意:管理层觉得考核并没有对员工进行恰当区分,员工业绩优劣不明显;员工觉得考核结果并未反映出自己的工作实绩,自己受到不公正待遇,因而满腹牢骚甚至萌生离意。那么这一切又是怎么产生的?人力资源管理者如何面对目前绩效考核中的各个难点,从而发挥绩效考核在人力资源管理中的核心作用?下面,我想用一个案例来进行分析。

JBC公司是一家民营房地产开发企业,注册资本逾亿元,是所在地区首屈一指的房地产开发公司。公司本部下设行政、财务、工程、投资等四个总监及若干个部门。

近年来,随着企业开发规模的日益扩大、组织结构日益复杂,员工数量逐年增多,JBC公司领导层逐渐认识到绩效管理在整个企业管理中的重要意义。年中,该公司进行了第一次真正意义上的绩效考核。

这次考核在公司员工中产生了比较大的震动,员工开始关注绩效考核。同样,这此考核中也暴露出许多问题。

问题何在? 在考核结束后的总结报告中,公司人力资源部将该次绩效考核中出现的问题总结为以下五个方面: 一是考核准备不充分。在考核之前,JBC公司部分部门和员工对考核的思想认识不统一,有的部门能够按照人力资源部的安排及时进行述职报告,有的部门则比较拖沓,步伐不一致;有些部门和员工对考核的重要性认识不足,认为只是走过场而已,最终还是老总说了算;同时,部门主管对考核中必需的基本数据准备不够,造成在绩效考核时实际上无法正确掌握下属工作完成情况,只能根据个人印象或零星数据来打分,主观性很强。

二是考核目标不合理。JBC公司的考核目标方面出现的问题相对比较多,员工在这方面的反应也比较激烈,主要表现在:1、考核目标未能体现出二八法则,事无巨细,均囊括在考核目标之中。

2、目标分解不合理。一方面,公司在年初制定总体目标任务后,只是简单地按照部门进行分解,没有在高管层和普通员工层级进行分解,导致目标体系不完整。

另一方面,公司在分解具体目标时也出现问题。譬如,公司全年销售额定为4亿,实行年终考核,结果上半年完成1亿,下半年完成3 亿,年终考核结果就是完成目标。

但在具体执行时,年度目标却被分解为上、下半年各2亿的目标。这样一来,销售部上半年的考核就是不合格。

销售部对此很不满意。3、目标权重设定比较随意。

个别部门在设定权重时往往不是根据部门职责及工作目标的重要性来设定权重,而是比较随意地分配权重,结果是对某些职责或工作目标赋予了不恰当的权重。 三是考核标准不明确。

公司虽然在部门目标管理卡中确定了考核目标,但却没有明确的考核标准。例如公司工程部的目标管理卡中规定在6月底完成**花园的二期工程,但却没有规定考核的具体标准,使得考核者无法根据工程按期完工、提前完工、拖延工期等情况进行评价。

即以对工程按期完工这一情形为例,有的考核者认为已完成并打下高分,而有的考核者认为完成却打下比较低的分数。 四是考核形式水土不服。

JBC公司年中目标考核时采取了团队考评的方式,每个被考核者在接受主管质询的同时,接受团队的考核。行为态度考核采取了准 360°考评的方法,每个被考核在自评的同时,还要接受同事、下属、上级的考评。

采用这种考核方式的初衷是好的,但是实际的效果并不理想。作为考核团队成员的平级同事,很难指出被考核者的问题。

而在行为态度考评中,自评和下属评的结果明显脱离实际。 五是考核结果分布不合理。

考核的目标之一是将优秀员工和平庸员工区别开来。但是JBC公司年中考核后却在部门之间出现考核得分畸高畸低的现象。

有的部门员工得分普遍偏高,有的部门得分则普遍偏低,造成员工对考核结果的认同感很低。 解决之道 针对年中考核中出现的许多问题,JBC公司的人力资源部分析问题、总结经验,在年终考核时提出从以下几个方面进行改进: 一、完善目标管理卡。

JBC公司的部门目标管理卡分为年度目标管理卡、上半年目标管理卡和下半年目标管理卡。其中年度目标管理卡主要用于在年初分解公司的年度目标。

上半年和下半年目标管理卡主要用来分解本部门的年度目标。由于目标管理卡中的考核目标和权重是经过各部门签字确认的,所以人力资源部对这些内容未做修改,主要是明确了考核目标的衡量标准。

例如工程部的目标管理卡中规定某楼盘的2期公寓在今年2月底交房,没有比较明确的衡量标准。在这次修订中,人力资源部为其明确了衡量标准,即按时完成或提前完成,得90-100分,考核者根据其实际完成绩效酌情打分;未按时完成给分最高不超过70分,延期一个月内酌情给50-70分,超过一个月给0分。

这里,企业完全可以根据实际来规定,关键是仔细划分考核目标的完成结果类型,然后结合企业的实际要求来制定明确的衡量标准。 二、制订了考核计划,进行考核培训。

在年终考核之初,JBC公司人力资源部就制定了详细的考核计划,对目标管理卡的完善、考核培训、考核数据的收集、绩效面谈的形式、考核评分的形式、。

8.绩效考核在人力资源管理中的作用的论文

原文链接:/news_list.asp?id=18566&p=1

摘要:绩效考核是人力资源管理的一个重要工具,本文从对5个不同层级的人员实行不同的薪酬出发,进行了一些薪酬结构管理上的探索。

关键词:薪酬;探索

绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当,员工的工作热情高,企业凝聚力强,市场竞争力强;反之,则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来,企业内的人才留不住的现象,从绩效考核的角度如何解决这一问题,真正留住核心员工,鞭策后进员工,从而优化企业的人力资源。本文拟从以下5个方面作一探索。

一、对国有企业负责人实行基薪+效益考核;对独立核算自负盈亏经营者实行基薪+期股期权机制

对国有企业负责人的薪酬可实行基薪+效益考核。企业负责人作为企业经营的主体,对企业的发展起到了至关重要的作用,他们投入复杂劳动和经营才能,其收入应该和企业的效益相联系,区别于对一般员工的分配理念。但是由于目前的机制问题,对企业负责人的激励机制还不合理,因此就影响了企业负责人积极性和主动性的发挥,甚至使一些企业负责人由于心理不平衡产生一系列经济问题,如何激励企业负责人,公平地对待他们,使他们更好地发挥自己的工作积极性是人力资源管理的一个重要问题。企业性质的发展阶段不同,指标的选择也不同。对于正在扭亏的国有企业,应该选择比较现实的指标,不能太强调利润指标,也可考虑逐步减亏指标。考核指标的水平应该是企业负责人能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现,就很难起到激励负责人的作用。考核指标不要太多,过多的指标和没有指标的结果是一样的。考核指标能够客观地得到评价,要把重点任务指标界定清楚,特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。

对独立核算自负盈亏经营者的薪酬,可采用“基薪+期股期权”这一激励机制。所谓期股期权,就是指经营者如果在一定时期内都能够完成既定的任务,例如5年内,那么就会得到应有的期股期权激励,即上市公司给期股,而非上市公司给期权,参与企业剩余的分配。很简单,你一年经营好了还不行,虽然给的激励很高,但是5年都要经营好才能行权。例如年终奖当年只能运用30%左右,其余留存。为什么?因为你今年经营得好可能是以危及到企业明年的利益为代价的,例如今年完成指标了,但却损害了企业明年的利益。期股期权这一机制有很多优点:它是一种低成本的激励机制;能有效地抑制经营者的短期行为;赋予经营者合理的剩余索取权;能够部分消除小团体控制的不利影响;能保证经营者的稳定性;有利于经营者发挥才能。但是股票期权激励机制是从国外引入的一种激励机制,它的本土化需要一个过程。

二、对核心技术人才实行劳动力市场价位或特薪制度

随着中国市场化进程的加快,人才作为资源要素之一,其配置也必须符合市场经济的规律,因此人才向出价高的企业流动就成为普遍现象,薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是企业能否留住人才的一个关键因素。一般来说,企业在确定自身的薪酬水平时必须要参考同行业企业(或在规模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业)的信息,并将本企业的现有工资水平与劳动力市场价位细致地分析、比较,对企业的核心技术人才如学术带头人、项目经理、高级技师,他们的角色别人是很难替代的,可实行劳动力市场价位或特薪制度。

1997年国家劳动和社会保障部提出建立工资指导线制度以来,经过几年的试点,目前企业已普遍将工资指导线作为确定年度企业工资增长的重要依据,根据企业效益情况合理确定工资增长。据了解,在2000年35个大中城市发布了劳动力市场价位的基础上,两

9.求一篇绩效管理的文献综述

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原发布者:蒋先芳

人力资源管理绩效管理的文献综述

【摘要】绩效管理提升企业的竞争力都有巨大的推动作用,进行绩效管理是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要,没有有效地绩效管理,组织和个人的绩效得不到持续提升,组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要,最终将被市场淘汰。在经济竞争异常激烈的环境下,绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念,以及绩效管理系统三个方面,对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出,绩效管理经历了由单一的评估制度,逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。

【关键词】绩效管理系统绩效管理的概念绩效管理模型经济竞争文献综述

对于绩效管理的文献综述,我想先向大家介绍下我对绩效管理的认识。绩效管理在一个组织中包括两个层次的含义:一是指整个组织的绩效;二是指个人的绩效。对于绩效的含义,人们有着不同的理解,最主要的观点有两种:一是从工作结果的角度出发进行理解;二是从工作行为的角度出发进行理解。因此我们主张应当从综合的角度出发。所谓绩效,就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力、工作态度,其中工作业绩就是指工作的结果,工作能力和工作态度是工作的行为。20072004针对国有企业的产品质量下降,物质消耗上升,亏损增加问题。应该注重培养人才,集中创新,采纳好的方案针对企业绩效发展。对员工进行培训,提高业务水平,防

关于绩效管理制度的论文

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