关于库存管理分类的论文

1.想求一篇企业产品库存管理的论文 友人能帮忙不?

服装出口企业产品评价体系与库存管理 对于许多服装出口企业来说,保持适量的库存是公司运营管理中最重要的工作。

但事情往往会如所预想得那样容易,许多服装公司都在为大量的库存发愁,每个季节都要为消化库存煞费苦心。也有很多的文章阐述如何提高运营水平,如何减少及处理库存等问题,但是这些阐述大多站在营销部门的角度来考虑,或归于内部管理不善或归于物流不畅等定性的解释,却没有好的办法来解决这个问题。

那么,有没有一个好的办法来解决或减少过量库存所带来的经营压力,从根本上改变经营的状况呢。 许多关于库存处理的论述都集中在对已经形成的库存处理,却没有解决如何从源头上对库存进行控制的问题,没有从其形成的根本原因来探究可行的量化解决方案。

大多数服装公司是以产品为中心,设计部门的能力直接关系产品未来的销售。设计部门的能力就成为量化方案的核心。

如何对它进行定量衡量并预计最终对销售产生的影响,是解决这个问题的关键。 既然设计部门能力的评价是核心问题,下一步考虑的就是应用设计量化方案来评价设计部门能力。

直接定义设计部门的能力有很大的难度,换一个角度思考,用产品的市场畅销度来衡量设计部门能力。其基本的思想就是,产品畅销就表明设计把握市场能力较好,反之亦然。

这样,设计部门设计能力的衡量就转变为产品畅销度的衡量,问题得到简化。 在这个假设的基础上,就可以引入产品评价体系。

评价体系的设计思想就是将事前的款式评分与事后的销售情况建立起合适的函数关系,来确定未来设计和销售人员的调整。 举例说明方案思路。

假设在评分过程中,对某一季产品事前评分为65分,事后分数为70分,则可以建立起基于统计上的对应关系,以后同一季节的产品就可以引用这种函数关系,由事前的评分来指导生产,并在实际工作中对这种函数关系进行微调。就可以从源头上解决对库存的控制。

产品评价就是对某一季的产品进行打分,可以采取百分制或其他类的标准,参与人员范围可以比较广泛,但至少应有设计和销售两个部门人员。评分的内容包括总体评价,面料颜色、质地、款式、可搭配性、销售周期等单个产品评价,可以根据重要性原则针对不同公司的侧重点对评价内容进行调整。

每个人根据自己的判断打出各自的分数,然后赋予每个人权重得出最后的分数。在首次应用评价体系时权重可以根据以往的经验,眼光好一点的赋予权重大一点。

以后根据个人评价与实际情况差距采用移动平均法来确定权重,初始的权重对评价体系仅仅在首次使用时影响最大,以后逐渐减小。在产品评价时可以不制定评价时的具体评分标准,每个人根据自己的判断给分,待适应评价体系后可以根据销售评价标准来倒推。

销售的标准可以直接根据销售点数量、分布地点和销售数量综合制定。某一个分数就代表确定的销量,同一分数所对应的销售量随市场规模可做调整。

总体评价分数作为这一季产品总的控制规模,可以知道本季产品是否满足销售的需求,从而决定是否需要对产品进行调整。每个产品分数用来对某个产品的销售情况进行预测,从而制定单个产品的生产安排。

在进行产品安排时注意产品结构。制定合理的产品线,达到利润最大化的目的,同时对创新类及陈列类产品安排适当的组合,这些产品很有可能成为未来的亮点。

实际操作时可以将产品划分为畅销品、平销品、创新品及陈列品四大类,当然,不同的公司可以采取不同的分类方法,相应的对利润贡献分为利润型、销量型、陈列型。不同类型在市场策略上不同对待,利润型是利润形成的根本保障,同时也是维护顾客忠诚度的主要力量,销量型以提高销量为目标,陈列型的数量要仔细规划,减少损失。

从参与人员的评价打分情况与实际的差距,可以用期望值、方差或标准差来表示,基本能判断出评分人员对市场的把握能力,依据市场把握能力调整相关人员结构。可以将设计或市场人员分为几个类型来对其进行调整。

同时,通过总体评分也可以比较简单区分设计或销售部门应该承担的责任,便于考核和激励。 产品评价体系的实施过程实际上是一个事后指导、事前并不断调整的过程。

在应用的时候注意对分数进行修正,如在打分时,设计部门倾向打高分,销售部门倾向打低分,这种误差属于系统误差,在数据处理时要予以消除;评价数据是否在有效区间内,并对其进行修正。 做好产品评价,对于库存的控制就完成三分之二的工作,再配合其他如促销、及时调货、利用区域差异等工作,就能保证库存在控制之内。

2.有位有关于<某某公司存货管理问题研究>的论文?

给你几篇参考资料,请去我的共享资料下载,编号007 从上柴公司存货管理现状引出的思考 上海柴油机股份有限公司(下简称上柴公司)是1993 年由上海柴油机厂改制成的股份有限公司,属国家控股的 特大型企业和高新技术企业。

公司主要设计、制造“东风 牌”114、135、121三大系列中等功率高速柴油机、燃油 系统、增压器、柴油发电机组及配件,产品品种达600余 种,广泛用于工程机械、车用动力、发电机组、船用等的 动力配套 上柴公司现有股本48030.9万股,其中国家股占 50.32%;A股占4.5%;B股占45.18%。 转制十年来,公 司经济效益稳步增长,2002年实现主营业务收入20.63亿 元,同比增长46.2%,实现利润1.35亿,同比增长152.62%, 净资产收益率为7.11%,同比提高了4_3个百分点。

一 、上柴公司的存货管理制度基本情况 上柴公司一贯注重存货管理,建 有一整套存货管 理制度,还做到根据存货在不同阶段的资金状态,把存货 的管理化作具体的生产资金、储备资金和成品资金,暨 “三类资金”的指标,以及存货盈亏百分比指标,对相关 的责任部门进行考核,并与该部门的个人收益挂钩浮动, 并认真进行年底存货盘点。 以2002年为例,上柴公司财 务部门、制造部门的计划员、会计核算员和仓库保管员, 与会计师事务所的同志一起参加盘点和盘点复核。

根据 会计师事务所的要求,抽查的品种和数量比以前年度几 乎翻番。抽查结果,存货盘盈25.91万元,为存货总量的 0.08%,盘亏5.7万元,为存货总量的0.003%,达到公 司要求制造部门存货盘盈盘亏控制在千分之二以内的考 核指标。

二、上柴公司存货压缩措施及其效果 上柴公司三大系列产品,涉及物资万种以上。至2002 年12月31日,上柴公司存货总额为29408.07万元,占公司 资产总值的13.7%。

如从上柴公司近三年的成品资金状况 看,2002年较2000年下降了2217.16万元,减幅为23.53%。 究其原因,主要是近年来国家拉动内需的大背景,同时也 得益于公司对外积极的市场营销策略,稳妥的生产安排和 生产结构调整,务实的现金折扣和比价采购策略,和企业 内部对存货的控制管理。

“内库”变“外库”,外购件上线 % 翱句如如: s口% % 聿如龆 聿 聿如 聿如如如 聿却 聿 聿 聿:,; 聿% 任的威胁可以促使审计委员会投入时间和精力去审查财务 报告和关联交易问题。 如果审计委员会成员不出席会议或 委托其他成员代为表决的情况,应在法规上将其缺席视作 50上海会计2004.5 结算,降低库存,积极处理呆滞物资,盘活存量资金。

上柴公司对压缩存货的措施概括起来讲有如下几点: ① 建立健全存货管理制度;②对有关责任部门进行存货资 金考核,并与收益挂钩;③ 采取积极的市场营销策略;④ 生产投入坚决贯彻以销定产的原则,制订科学的期量标 准;⑤ 抓好企业物资流入的龙头,制订科学的物资采购期 量标准、采购做到比价采购和“外库”上线结算,并且以 良好的资金状况推动现金支付折扣采购。 除了上述几条外,上柴公司在存货管理中按照国家对 上市公司的规定,积极、慎重地对呆滞物资进行处置。

如, 上柴公司在2001年第一次通过董事会对500多万元的 12V180柴油机库存物资进行处理。在形成报告之前,组 织力量,盘点物资、开列清单。

并一请技术部门的老法师 对造册的物资逐条审核,留存尚可用的柴油机零部件;二 请外协部门的老法师进行审核,对可作为外协单位毛坯件 的物资削价处理,以回收最佳的处置效益。对实在无法处 理的,也送至公司废铁堆场回炉。

以上对呆滞物资的处置 意见形成报告,经董事会审议通过后落实专人处置。 由于上柴公司对存货管理的有效作为,取得了良好的 管理成效。

以上柴公司近三年的存货周转情况看,2000 年,公司存货周转天数为ll8天/次,2001年为99天/次, 2002年为69天,次。三年年平均提高2O天左右。

可以说, 上柴公司近年来良好的财务状况,包含了公司对存货管理 的成效。 三、对存货管理的思考 第一,客观上,中国市场经济起步较晚,许多运作还 不规范。

比如,国外采购的时间比较长;国外引进技术的 消化周期长、合格供应方的选择余地较小;国内配套单位 准时化生产的理念比较差;配套企业与上柴同步发展的步 伐滞后等等,都会对存货的管理带来影响。 第二,主观上,公司的管理制度有待进一步完善,特 别表现在设计更改过程中的技术交接和生产交接之中,主 要是严格执行制度和加强部门之间的主动沟通。

此外,健 全和完善科学的采购、生产投放的期量标准,也是做好存 货管理的重要环节。 同意会议决定,并要求其对此承担相应责任,除非其反对 意见被记录在案。

(作者单位:重庆工商大学会计学院) 维普资讯 经 验 交 流 探索利用区域企业人才优势 着力推进会计学会快速发展 。费佐祥 行业协会作为政府与企业以外的“第三部门”,既是 沟通政府、企业和市场的桥梁与纽带,又是社会多元利益 的协调机构,也是实现行业自律、规范行业行为、开展行 业服务、保障公平竞争的社会组织,这已成共识,而学会 作为群众性的学术团体,其发展对社会发展的推动作用也 正日益凸现:其一,它有助于规范市场秩序;。

3.库存管理中的常见问题有哪些?

库存管理中的常见问题目前在许多店铺的经营管理过程中,存在着库存管理方面的诸多问题,严重影响了店铺的库存 管理实现合理化和盈利能力的提升,必须要足够重视:(1)商品销售相关信息反馈不及时,预测不准确,导致存货结构、周期不合理,给企业造成了大 量多余的物流成本。

(2)库存管理随意性大。多数店铺的库存管理的技术水平低下,人员素质较低,缺乏统一的工 作标准和岗位职责。

现在许多店铺为了降低经营成本,租用的库房陈旧,设施设备简陋,而且许多 作业活动由人员手工完成,这样势必造成作业成本增加,货物的损货率上升,库房管理随意性强,没 有分区分类管理,使得盘点和拣货等作业难度增大,增加了额外的作业费用,降低了工作效率。 (3)对库存管理的认识不到位。

许多开店铺的人认为库房只是一个存货的地方,只要把多余的 货物放置在一起就可以了,重视商品的销售和采购而忽视了商品存货对整体营运效果的影响,忽略 和浪费了库区资源的充分利用,比如好多商品的流通加工、包装改配等活动没有在库区的空场中进 行而是在店铺中进行,这大大增加了经营成本。

4.论文题为“现代物流企业的库存管理”,可以从哪方面着手啊?时间紧

仓库中存在的问题: 在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题(即“牛鞭效应”)。

为了保障企业的准时生产,很多企业都存在库存量过高的问题,造成这种现象的主要原因在于: 销售预测不准确是影响库存居高不下的主要原因。 公众爱好具有易变性,很多因素都会引起不规则的购买倾向,从而导致一般用户和分销商需求也具有很大的不确定性。

加之与下游企业的信息沟通不流畅等等,都增加了销售预测的难度。 货策略的失误和及时控制的能力较差。

这种不确定来自订购部门本身。牵涉到是否有合理的订货策略,对上下游企业的供给及需求等信息是否了解准确及时等。

订货周期的不稳定。这主要取决于自己的供货渠道是否单一以及供应商的表现水平是否令人满意。

没有有效地与各个部门沟通,使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。 在供应链中,每个企业都会向其上游订货,一般情况下,销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次,而是在考虑库存和运输费用的基础上,在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货;为了减少订货频率,降低成本和规避断货风险,销售商往往按照最佳经济规模加量订货。

同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本,供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货,此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物,或者为备不时之需,往往会人为提高订货量。这样,定货量的层层放大,有可能导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实际需求的几倍甚至几十倍。

这给各个企业在库存管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”。

导致需求变异放大即“牛鞭效应”的原因比较复杂,涉及到库存管理方面的主要原因在于:企业之间的信息不对称、提前期的问题以及库存失衡的问题。 企业之间的信息不对称。

由于缺少信息交流和共享,企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力,只好自行多储货物。同时,供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨,只能各自持有高额库存,这会导致并加剧牛鞭效应; 提前期。

需求的变动随提前期的增长而增大,且提前期越长,需求变动引起的订货量就越大,企业由于对交货的准确时间心中无数,往往希望对交货日期留有一定的余地,因而持有较长的提前期,因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应; 库存失衡。 传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商,其库存责任仍然归供应商,待销售完成后再进行结算,但商品却由分销商掌握和调度。

这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权,因而加剧了订货需求加大,导致了牛鞭效应。

5.库存管理毕业论文怎么写

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原发布者:蒋先芳

论企业存货管理【内容摘要】保证生产的顺利进行的前提条件就是保证企业生产所需的原材料、燃料的充足、及时供应,但是企业又不能大量囤积货物(占用大量的生产资金),存货作为公司的一项占有很大比例的资产,直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。存货管理的好坏也密切关系到整个公司和公司利益的相关者,因此,保证生产顺利进行与存货占用的多少成为企业管理的突出矛盾。所以,必须重视对存货的管理。本文就存货管理的现状、问题进行分析,提出合理利用存货、加强存货管理的措施,并对其未来发展阐述了一些观点。【关键词】存货管理;存货;周转速度;企业存货目录:一、存货管理在企业发展中地位与意义(一)、存货管理在企业管理中的重要地位(二)、存货管理在企业管理中的意义二、公司存货管理的现状、问题及原因分析(一)、公司存货管理的现状(二)、公司存货管理存在问题的原因分析1.导致存货管理低效的公司内部因素2.导致存货管理低效的公司外部因素三、存货管理的方法(一)、保持适当的存货周转率。(二)、经济订货量模型(EOQ)(三)、存货ABC分类管理(四)、准时生产制(JIT)四、企业强化存货管理可以采取的措施及未来发展趋势(一)、全员参与存货管理(二)、建立适合公司自身发展的存货管理信息系统(三)、与供应商建立长期协作的战略伙伴关系(四)、优化和改良公司的生产运作流程(五)、提高销售预测的准确度(六)、完善公司的内部控制体系(七)、强化信

6.库存管理的若干模型和库存管理的若干模式

1. 模型与模式还是有区别的。

所谓模型,是一种描述问题的工具。这里需要注意的是我所说的模型并不是所谓“数学建模”、“软件建模”得到的模型,而是另外一种模型,比如对象模型,关系模型等等。

这类模型是一些规定,这些规定描述了如何去描述一个概念,同时还规定了一系列的操作,这些操作描述了概念之间如何进行交互。比较典型的就是关系模型,他描述了使用很多很多的属性(数据库字段)来描述一个概念(数据库表),以及这些概念之间的关系,比如Union(对应union操作符),Project(对应select columnname from tablename)等等。

模型是一种工具,他是用来帮助人们记录和分析问题的。其他的常用模型还包括对象模型,UML模型等等。

所谓模式,可以认为使用模型建模得到的东西就是模式,比如一个数据库设计,一个软件类设计等等。需要注意的是虽然MySQL管他的数据库叫做模式,但是一个运行中的数据库并不是一个模式,而是一个模式的一个具体实例。

因为同一个模式可以有很多个实现,比如Northwind数据库在很多人的机器上都有,但是都是用的Northwind数据库模式。 2.库存管理模型包括ABC分类管理、定量订货管理、定期订货管理等 库存管理模式应该包括传统库存管理、时下流行但绝大部分企业都无法实现的JIT“零库存”管理、VMI(供应商管理库存)、联合库存管理等等 相关具体介绍你可以在网上搜索到,当然CNKI中国期刊网的学术文章中有更多相关论文。

3.相关参考资料 库存管理是物流管理中的一个核心问题,如何实施正确的库存管理模式和策略,达到高效库存管理,是企业急需解决的问题。 库存管理的最佳状态应该是:既按质、按量、按品种规格并及时成套地供应生产所需要的货品,又要保证库存资金为最小,达到数量控制、质量控制和成本控制的目的,这完全是一个多因素的科学动态管理过程。

所谓高效库存管理,就是既要保证企业生产不间断、有节奏地进行,又要及时补充不断消耗掉的货品储备量。 一个企业要想对货品采取合理科学储备和降低存储费用的高效库存管理,就必须选用高素质的人;结合本企业的具体情况,科学而灵活地运用ABC分类法,确定最佳保险储备量;须有精确的计划,实现计算机控制和联网;优选分承包商,并建立友好而真诚的合作伙伴关系;对库存货品进行精确控制并按进出货品的合理工艺流程不断补充与完善。

1 准确控制库存货品 企业产品生产和新产品研发试制或其它领用过程中,都需要消耗掉库存的货品,同时根据计划采购的信息,又会有物料源源不断地补充进来。为了保证库存货品任何时刻的帐、卡、物相一致,就必须对货品进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行及时的微机输入运算和调整。

只有这样,物资计划人员所查询的微机库存数据才切实可靠。当发现实物与微机帐不符合时,应及时查明原因,予以纠正。

要做到库存货品的准确控制,牵涉的内容比较多,具体有: (1) 必须要有严格的货品出入库制度。 它包括验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格存放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规格及时发货)、盘点等四方面内容。

为了使物资计划人员掌握第一手资料,便于准确控制库存货品,一般货品进、出库均需经过物资计划人员签字后,仓库及时办理进出库手续,同时输入微机记帐核算。做到在任何时刻,微机反映出来的数据与库存货品明细规格、品种数量相符。

(2) 确定货品的ABC分类及最低保险储备量。 在全部库存货品中,占库存资金75%左右、而其品种数仅占库存项目总数20%左右的货品被定为A类货品;占库存资金15%左右,品种数占30%左右的货品定为B类货品;仅占库存资金10%左右,而品种却占50%左右的货品定为C类货品。

这就是说,A类货品需实行重点管理,对C类库存货品则无需进行精确控制;而对于两者之间的B类库存,则视企业具体情况,采用综合控制方法。 ①根据长期生产储备的经验,提出A类关键货品的具体规格明细表和最低保险储备量。

在这里要注意的是,A类货品可能好几个整机产品都需要,此时决不是所有产品的A类货品相加,因为并不是所有产品同时生产,只要考虑其中一个中批量的产品在正常批量生产中所需要的量即可。当A类货品需要量大时,因库中有此货品的"中批"储备量,因而可以立即催补订货,不至于延误生产。

②对于B类和C类货品,一般市场均能购到,市场不会太紧张。但与A类一样,相同 规格品种的货品,只要安排某一种整机的批量生产储备量即可。

在ABC分类法中,最低储备量要考虑国产件和进口件的生产周期,以便综合考虑时间的安排。如果这三类库存货品所占的资金量能压缩到企业年销售总额的20%以内,就可认为此库存管理已达到理想状态。

(3) 实现计算机控制和微机联网。用计算机实现库存管理是高效库存管理一个很重要的标志。

在编制采购进货计划时,一方面要考虑生产批量,同时要考虑当时生产所需货品的现有库存量。因此计划人员所操作的微机一定要与仓库的实物帐联网,只有这样才能反映实际库存信息。

微机联网并进行货品。

7.库存管理

[摘要] 库存管理系统是生产、计划和控制的基础。

本系统通过对仓库、货位等帐务管理及入/出库类型、入/出库单据的管理,及时反映各种物资的仓储、流向情况,为生产管理和成本核算提供依据。通过库存分析,为管理及决策人员提供库存资金占用情况、物资积压情况、短缺/超储情况、ABC分类情况等不同的统计分析信息.通过对批号的跟踪,实现专批专管,保证质量跟踪的贯通。

通过清仓盘库管理,保证帐面与实物一致,为计划及决策人员提供实时准确的存货信息,以便及时调整生产,保证企业各项生产经营活动的顺利进行。 本系统与其他子系统如采购、销售、生产等.只有和其它子系统结合起来运行时,才能对整个企业的产、供、销、人、财、物实行全面的管理,以最快的速度获取最新的信息,最终提高企业的经济效益。

[关键字] 出入库、货位、流水帐、统计分析、盘点、ABC分类 第一章 导 言 1.1问题的提出 当今企业竞争范围的扩大,要求在企业的各个方面加强管理,并要求企业有更高的信息化集成,要求对企业的整体资源进行集成管理,而不仅仅对制造资源进行集成管理。因此,信息管理系统与理论仅停留在对制造部分的信息集成与理论研究上是远远不够的。

企业之间既是竞争对手,又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理。随着现代管理思想和方法的提出和发展,如JIT(Just ln Time——及时生产)、TQC(TotalQualityControl——全面质量管理)、OPT(OptimizedProduction Technology——优化生产技术)及DRP(Distribution Resource Planning——分销资源计划)等,又相继出现了MES(——制造执行系统)、AMS(Agile Manufacturing System——敏捷制造系统)等现代管理思想。

MRP-II逐步吸收和融合其它先进思想来完善和发展自身理论。20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段:ERP(——企业资源计划)。

简要地说企业的所有资源包括3大流:物流、资金流和信息流。ERP也就是对这3种资源进行全面集成管理的管理信息系统。

概括地说,ERP是建立在信息技术基础上,利用现代企业的先进管理思想,全面地集成了企业的所有资源信息,并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP系统是一种管理理论和管理思想,不仅仅是信息系统。

它利用企业的所有资源,包括内部资源与外部市场资源,为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案,最终达到企业的经营目标。ERP融合了离散型生产和流程型生产的特点,扩大了管理的范围,更加灵活或“柔性”地开展业务活动,实时地响应市场需求。

总之,ERP极大地扩展了业务管理的范围及深度,包括质量、设备、分销、运输、多任务厂管理、数据采集接口等。ERP的管理范围涉及企业的所有供需过程,是对供应链的全面管理和企业运作的供需链结构的全面管理。

为了加强管理,提高企业的信息化水平,福州台钻厂计划引入ERP系统,并委托我院对其实施ERP系统提供帮助。 1.2本文研究路线 库存管理系统是生产、计划和控制的基础。

库存管理系统是通过对仓库、货位、入出库类型与入出库单据的管理,及时反映物资的仓储、流向情况,为生产管理和成本核算提供依据。并通过库存分析,为管理及决策人员提供库存资金占用情况、物资短缺(超储)情况、ABC分类情况等不同的分析信息。

通过清仓盘库管理,保证帐面与实物一致,为计划及决策人员提供实时准确的存货信息,以便及时调整生产,保证企业各项生产经营活动的顺利进行。 第二章 企业库存管理系统研究概述 2.1传统企业库存管理存在的问题 库存管理是企业管理(本文以制造业企业为例)的重要组成部分。

在企业生产经营活动中,库存管理既必须保证生产车间对原材料、零部件需求,又直接影响采购、销售部门的购、销活动。为盘活企业流动资金,加快资金周转,在保障供给的前提下,最大限度地降低压库资金,直接牵动着企业的经营效益。

根据对我国众多制造业企业的。

8.商品保管员的论文

仅供参考,请自己修改组织 企业仓库管理制度 (一)总则1.仓库是企业物资供应体系的一个重要组成部分,是企业各种物资周转储备的环节,同时担负着物资管理的多项业务职能。

它的主要任务是:保管好库存物资,做到数量准确,质量完好,确保安全,收发迅速,面向生产,服务周到,降低费用,加速资金周转。2.置要根据工厂生产需要和厂房设备条件统筹规划,合理布局;内部要加强经济责任制,进行科学分工,形成物资分口管理的保证体系;业务上要实行工作质量标准化,应用现代管理技术和ABC分类法,不断提高仓库管理水平。

(二)物资验收入库存 3.物资入库存,保管员要亲自同交货人交接手续,核对清点物资名称、数量是否一致,按物资交接本上的要求签字,应当认识签收是经济责任的转移。 4.物资入库存,应先入待验区,未经检验合格不准进入货位,更不准投入使用。

5.材料验收合格,保管员凭发票所开列的名称、型号、数量、计量验收就位,钢材应涂色标志,入库存单各栏应填写清楚,并随同托收单交财务科记账。 6.不合格品,应隔离堆放,严禁投产使用。

如工作马虎,混入生产,保管员应负失职的责任。7.验收中发现的总是要及时通知科长和经办人处理。

托收到而货未到,或货已到而无发票,均应向经办人反映查询,直到消除悬事挂账。 (三)物资的储存保管8.物资的储存保管,原则上应以物资的属性、特点和用途规划设置仓库,并根据仓库的条件考虑划区分工,凡吞吐量大的落地堆放,周转量小的货架存放,落地堆放以分类和规格的次序排列编号,上架的以分类四号定位编号。

9.物资堆放的原则是:在堆垛合理安全可靠的前提下,推行五五堆放,根据货物特点,必须做到过目见数,检点方便,成行成列,文明整齐。 10.仓库保管员对库存、代保管、待验材料以及设备、容器和工具等负有经济责任和法律责任。

因此坚决做到人各有责,物各有主,事事有人管。仓库物资如有损失、贬值、报废、盘盈、盘亏等,保管员不得采取“发生盈时多送,亏时克扣”的违纪做法。

11.保管物资要根据其自然属性,考虑储存的场所和保管常识处理,加强保管措施,达到“十不”要求,务使国家财产不发生保管责任损失。同类物资堆放,要考虑先进先出,发货方便,留有回旋余地。

12.保管物资,未经科长同意,一律不准擅自借出。总成物资,一律不准折件零发,特殊情况应经科长批准。

13.仓库要严格保卫制度,禁止非本库存人员擅自入库。仓库严禁烟火,明火作业需经保卫科批准。

保管员要懂得使用消防器材和必要的防火知识。 (四)物资发放14.按“推陈储新,先进先出,按规定供应,节约用料”的原则发材料 。

发料坚持一盘底,二核对,三发料,四减数的原则。对贪图方便,违反发料原则造成物资失效、霉变、大料小用、优料劣用以及差错等损失,保管员应负经济责任。

15.领料单应填明材料名称、规格、型号、领料数量、图号、零件名称或材料用途,核算员和领料人签字。属计划内的材料应有材料计划;属限额供料的材料应符合限额供料制度;属规定审批的材料应有审批人签字。

同时,超费用领料人未办手续,不得发料。16.调拨材料,保管员要审查单价、货款总金额并盖有财务科收款章时方可发料。

发现价格不符或货款少收等,应立即通知开票人更正后发货。17.对于专项申请用料,除计划采购员留作备用的数量外,均应由申请单位领用。

常备用料,凡属可以分割折另的,本着节约的原则,都应折另供应,不准一次性发料。18.发料必须与领料人和接料车间办理交接,当面点交清楚,防止差错出门。

19.所有发料凭证,保管员应妥善保管,不可丢失。(五)其他有关事项20.记帐要字迹清楚,日清月结不积压,托收、月报及时。

21.允许范围内的磋差、合理的自然损耗所引起的盘盈盘亏,每月都可以上报,以便做到账、卡、物、资金四一致。22.创造五好仓库是每个保管员努力的方向,每月对仓库进行一次检查,以促进创五好仓库的开展。

23.保管员调动工作,一定要办理交接手续,移交中的未了事宜及有关凭证,要列出清单三份,写明情况,双方签字,科领导见证,双方各执一份,报科存档一份,事后发生纠葛,仍由原移交人负责赔偿。对失职造成的亏损,除原价赔偿外,还要给纪律处分。

24.库存盈亏反映出保管员的工作质量,力求做到不出现差错。深圳机场使机楼有限公司仓库物资管理规定 (一)公司各部门所购一切物资材料,严格实行先入库存、后使用制度。

(二)购置部门采购物资应及时与总务部负责人和仓库员联系,通知到货时间、数量、货物品种,并协助做好搬运工作。(三)仓管员对仓物料必须严格验查物料的品名、规格和数量。

发现品名、规格数量、价格与单据、运单不符,应及时通知购置部门向供货单位办理补料或退货手续。进仓物料的质量验收由购置部门负责。

(四)经办理验收手续进仓的物料,仓管员应及时开出“仓库收料单”,仓库据以记账并送经办人一份,用以办理付款手续。(五)各部门领用物料,必须填制“仓库领料单”,经使用部门经理(负责人)签名,再交总务部负责人批准,方能领料。

公司贵重物品的领用。

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